«МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: ЧТО, КРОМЕ ДЕНЕГ»

       

Игнатова Светлана Валентиновна,

директор МБОУ лицея № 8,

 Московская область, г. Солнечногорск

     

Развитие современной школы во многом зависит

от желания учителей работать эффективно.

Так что первейшая задача каждого руководителя

стимулировать своих подчиненных на труд,

 или, иначе говоря, мотивация персонала.

 Ф. Герцберг

 

 

Пролог. Весна 2015 год…

Я хорошо помню, как, принимая решение об участии в конкурсе 2013 года «Человеческие ресурсы: от сопротивления  к сотрудничеству» мне было важно, прежде всего, проанализировать результаты работы и дать оценку себе как профессионалу. Я стала директором во времена перехода от управленческой к менеджерской системе руководства образовательным учреждением, то есть когда на смену философии «воздействия» в управлении школой приходит философия «взаимодействия», «сотрудничества», «рефлексивного управления». Для меня современный руководитель школы - это не администратор, который умеет давать распоряжения и взыскания, доводить до сведения точку зрения вышестоящего начальства. Это, скорее, дирижер в оркестре, где каждый играет свою партию.

В своей работе я чётко определила: руководство коллективом будет строиться  на основе уважения, доверия к своим сотрудникам, создания для них ситуации успеха. Мой девиз: нельзя останавливаться на достигнутом. Успех! Вот что сегодня будет держать нас на плаву современной жизни; «кадры решают все» — это факт, от которого успех организации  зависит в значительной степени. Хорошему специалисту, как известно, следует создавать такие условия, которые удержат его в организации. Я, убеждена, что неуспешных людей нет, и утверждаю, что успеха может добиться каждый, если предоставить ему соответствующие возможности. Такие возможности мы стараемся предоставить и  каждому педагогу и всем нашим ученикам. Знакомясь со своими учителями, я ориентировалась на поиск, прежде всего, достижений в их работе. Обращая внимание на достоинства педагога, строила систему поддержки, позволяющую коллеге наращивать компетентность, опыт, а самое главное - желание работать, чтобы достичь результатов. И главная задача в этом процессе, прежде всего, создать условия и систему стимулов, и  тщательную  заботу о каждом сотруднике. Именно тогда мне пришлось целиком и полностью погрузиться в проблему мотивации. И небольшой опыт в этом направлении  имеется: в 2011 году прошла профессиональную подготовку в ГБОУ ВПО Московской области «Академии социального управления» по программе «Менеджмент в образовании». Многое поняла для себя. (Мои слова благодарности Елене Викторовне Советовой. Основные положения её статей в брошюре «Кадровый менеджмент: шаг за шагом» использую в работе до сих пор.)

Педагоги - народ особый … с одной стороны, приверженность педагогической профессии обязывает ко многому, с другой -  мотивация деятельности педагогов в современных инновационных подходах к школе необходима. Отсюда вся моя управленческая деятельность была направлена на усиление положительной мотивации: не только поиск материального стимулирования, но и изучение наилучшего опыта в создании благоприятного климата, желания работать творчески, на достижение планируемых результатов и при этом, снизив усталость, сохранить здоровый коллектив. Результат - атмосфера поиска, радости, интереса, сотворчества. И не зря! За эти годы нам удалось многое!

Лицей – территория успеха

 

 Мне по душе имидж лицея, и я испытываю гордость за  наши совместные достижения:

С 2009г. лицей - пилотная площадка ГОУ ВПО МО «Академия социального управления»;

2009 г. - лицей включён в Национальный Реестр «Ведущие образовательные учреждения России»;

2009 г.- лауреат всероссийского конкурса радиопередач «Птенец России»;

2009 г.- лауреат регионального конкурса «КМ-Волна» за разработку школьного сайта, созданного в конструкторе ИИП «КМ-Школа»;

с 2010 г. лицей входит в  Ассоциацию «Лидер образования Подмосковья»;

с 2011 года - участник Общероссийского проекта «Школа цифрового века»; отмечен Диплом за активное участие в общероссийском проекте  «Школа цифрового века» - использование современных информационных технологий в профессиональной деятельности педагогических работников, за качественное обеспечение педагогического коллектива образовательного учреждения цифровыми предметно-методическими материалами, предоставленными в рамках проекта, в 2011-2014 гг.

2011г. – победитель областного конкурса муниципальных образовательных учреждений в Московской области, разрабатывающих и внедряющих инновационные образовательные программы  в рамках проекта «Наша новая школа»;

с 2012г. – лицей стал экспериментальной площадкой ГБОУ ВПО Московской области «Академии социального управления» по направлению «Распространение лучших образовательных практик»;

2012 г. - победитель областного конкурса муниципальных проектов по  совершенствованию организации питания обучающихся в муниципальных общеобразовательных учреждениях;

2013 г. стали ресурсным центром по апробации введения ФГОС основного общего образования в 5-х классах;

2013 г. – лицей победитель конкурса образовательных учреждений Московской области на присвоение статуса Региональной инновационной площадки Московской области за создание инновационного проекта «IT – лабораторий для усовершенствования единой информационной среды лицея».

2012г. – коллектив лицея отмечен Дипломом Московской областной Думы за плодотворный труд в деле обучения и воспитания подрастающего поколения;

С 2011 г. – за высокий профессионализм и педагогическое мастерство лицей ежегодно отмечается грамотами Министерства образования Московской области и грамотами Администрации Солнечногорского муниципального района Комитета по народному образованию за эффективную деятельность по обеспечению методического пространства в системе образования Солнечногорского муниципального района.

Наше учреждение сегодня – это школа равных, но разнообразных возможностей. Педагогический коллектив лицея по праву гордится своими учениками и выпускниками, качество образования которых позволяет им успешно реализовывать свои возможности и способности, достигать желаемого результата в получении профессии. Наши выпускники показывают стабильно высокие результаты ЕГЭ на федеральном, региональном, школьном уровнях. Среди наших воспитанников призеры районных, региональных, всероссийских и международных конкурсов, научно-практических конференций, интеллектуальных марафонов. Мы горды тем, что 11 наших выпускников выбрали профессию учителя и успешно работают в лицее.

 

«Искусство мотивации в школе трудно поддается формализации, поэтому мотивационный менеджмент  – не наука, а творчество руководителя…».

 

Управление человеческим потенциалом одна из наиболее важных сфер жизни организации, а центральным звеном в управлении человеческим потенциалом является система мотивации сотрудников. Сегодня не вызывает сомнения, что грамотно построенная система мотивации способна многократно повысить эффективность организации. "Мотивация" рассматривается мною в определённом диапазоне: организационно-экономическом и философско-психологическом.

Для успешного достижения целей школе нужны не только разнообразные материальные ресурсы и квалифицированный персонал, но и стремление самих педагогов работать эффективно, а это, на мой взгляд, зависит от трудовой мотивации. Её уровень влияет на характер взаимоотношений участников учебно-воспитательного процесса и, в итоге, определяет его эффективность. Для управления этим процессом в педагогическом коллективе требуется более сложная, чем в экономической сфере, система, которая включает в себя как элементы материального и нематериального, так и позитивного и негативного стимулирования. Искусство мотивации в школе трудно поддается формализации, поэтому мотивационный менеджмент не наука, а творчество руководителя.

Основные шаги по решению проблемы

Правила, которыми я руководствуюсь.

Первое правило: успешное мотивирование должно быть индивидуальным.

Мудрый руководитель понимает, что главное, чем он располагает - это его подчиненные. Сначала исследуем того, с кем собираемся работать. Если мы хотим сохранить свои кадры, то необходимо организовать  мотивационную среду для сотрудников. Изучая теорию менеджмента, мы обратили внимание на факторы, способствующие мотивации любого человека: 

- заработная плата;

- межличностные отношения в коллективе;

- политика администрации: степень контроля;

- комфортабельность рабочих мест.

Так как мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов, нам необходимо было выяснить влияние каких именно факторов значимо для педагогов нашего коллектива. Ведь мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Здесь важно участие психолога.

В результате исследования, определяющими факторами повышения мотивации в нашем коллективе оказались не материальные стимулы и комфортность рабочей среды:

- достаточно доброжелательного разговора о выполненной работе с позитивной оценкой;

- представление 5 дней к отпуску за работу без больничных листов;

- награждение почётной грамотой, отраслевой наградой, представление к почётному званию.

В настоящее время не вызывает недоумение тот факт, что упал интерес педагогов к личному  участию в престижных профессиональных конкурсах: наш учителя настолько интенсивно на протяжении многих лет участвовали и побеждали в конкурсах различного уровня, что им просто необходимо творческая «передышка». Однако в инновационных и творческих проектах лицея интерес и желание участвовать сохраняется, потому что это образует архитектуру успеха лицея.

Таким образом, одна из главных задач эффективности работы руководителя, как я себе представляю,  умение разбираться в людях, их знаниях, особенностях характера. Это долгий и трудоёмкий процесс.

Хотелось бы остановиться на конкретном примере эффективного воздействия нематериального стимулирования на одного из моих сотрудников. Несколько лет назад в коллектив пришёл новый педагог, учительница истории. Её отношение к работе не выражало стремления достичь особого результата. Результат достижений детей волновал меньше всего. Она не проявляла активности в разработке коллективных проектов, не изъявляла желания участвовать ни в одной творческой группе … Одним словом, не учитель, а «урокодатель» далеко не высокого уровня. Что делать? Искать стимулы. Начали с материальных. Эффекта, к сожалению, не получили: ни от положительного, ни от отрицательного материального стимулирования (хотя мы видели в ней вполне способного, перспективного учителя, креативно мыслящего). Терять жалко… Для начала предложили возглавить творческую группу по проведению предметной недели кафедры гуманитарных наук с привлечением детей из её класса. Ей впервые пришлось обратиться за помощью к родителям (до этого проведение родительских собраний было чисто формальным). Теперь же участие собственных детей побудило и родителей активно включиться в поиск решения поставленной задачи.  Таким образом, создалось сотрудничество единомышленников. Классный руководитель почувствовал свою необходимость, полезность … Увлечённость работой с родителями и детьми в заданном направлении привела к пониманию того, что выполнить данную работу кое-как нельзя: высока ответственность перед родителями, детьми и коллегами. Неделя прошла интересно, на творческом подъёме, получила высокую оценку как коллег, так и родителей. А ученикам … очень понравилось! Мы радовались, когда следующее наше предложение участвовать в районном фестивале  педагогических идей не вызвало у учителя отказа. Значит, сработали  в правильном направлении. Её выступление на фестивале было отмечено жюри, а мне, как директору, была объявлена благодарность за выдвижение к участию и подготовку такого интересного человека. Теперь она сама проявляет инициативу в разработке творческих проектов, мероприятий, организует досуговую деятельность коллектива.

Итак, что же послужило мотивацией к переоценке собственной профессиональной деятельности? В первом случае – привлечение детей её класса не позволило ей безответственности в отношении (ребята не должны выглядеть плохо в глазах учителей, работающих в классе, друзей из других классов и т.д.). В итоге учитель приобрёл признания родителей, коллег, повысился авторитет в качестве классного руководителя. Во втором случае – признание опыта независимыми экспертами, коллегами из других школ. В третьем случае – профессиональный рост, перспективу, удовлетворение от работы. На сегодняшний день увлечена деятельностью не только в рамках школы: в прошлом году поступила в аспирантуру!

Таким образом, нематериальное стимулирование является более мотивационно значимым! Ура! Я ещё раз убедилась в том, что мой принцип: «Неуспешных людей нет, успеха может добиться каждый, если предоставить ему соответствующие возможности», - работает!  Из таких побед и складывается наша «Архитектура успеха».

Второе правило: не демотивируй.

Система мотивации не должна быть жёсткой и единообразной. Как только на человека налагаются какие-либо ограничения (даже из благих побуждений), первое желание – нарушить их. Мотивация должна быть честной и естественной. Здесь для руководителя нужна эффективная управленческая команда, точные нормы взаимоотношений между педагогами, единая концепция ответственности директора и педагогов, направленная на достижение положительных результатов в работе и дальнейшем развитии школы. Поэтому название новой программы развития мы определили как «Архитектура успеха» (2016-2021гг.)

 Цель программы: развитие конкурентных преимуществ лицея как образовательной организации для обеспечения широкой доступности качественного общего образования. Для реализации программы разработаны подпроекты.

1. Проект «Мы из будущего».

Цель проекта: построение образовательного пространства нацеленного на организацию управляемого и системного самовоспитания и саморазвития.

           2. Проект «Upgrade: новая жизнь прежней школы».

Цель проекта: развитие материально-технической базы в соответствии с требованиями к условиям обучения.

3. Проект «Все вместе».

Цель проекта: объединить усилия педагогического коллектива с другими субъектами социализации: семьёй, общественными организациями и традиционными российскими религиозными объединениями, учреждениями дополнительного образования, культуры и спорта, СМИ для обеспечения полноценного духовно-нравственного развития и воспитания обучающихся на основе национального воспитательного идеала (при ведущей роли педагогического коллектива образовательного учреждения).

4. Проект «Соуправление».

Цель проекта: изменить систему соуправления (обновить формы, содержание, расширить направления деятельности соуправления).

5. Проект «Профессионал».

 Цель проекта: обеспечить профессиональную подготовку педагогов и их готовность к работе в новых условиях.

Третье правило. Храни то, что имеешь.

В нашем лицее, как и в любой современной школе, остро стоит проблема привлечения и удержания квалифицированных кадров, поэтому индивидуальная работа ведется как с молодыми специалистами, так и с «профессионалами»,  «творцами», и  «хранителями» (так трепетно мы называем  наших самых опытных педагогов с большим стажем работы).

Наши молодые специалисты готовы работать за скромный оклад при небольшой нагрузке ради получения опыта и соответствующей квалификации. Они ещё не умеют планировать, прогнозировать свою работу, определять конечный результат. Поэтому мы посчитали актуальным создать методическую кафедру «Первая удача». В результате наши молодые специалисты с увлечением включились в инновационную деятельность, чувствуя профессиональную поддержку наставников. За три года работы кафедры наши перспективные молодые специалисты (из числа наших выпускников!) показали достойные результаты в профессиональных конкурсах: 2 место в конкурсе «Сердце отдаю детям» - Кочнев Андрей Владимирович, педагог-организатор по физической культуре; на высоком профессиональном уровне молодые учителя проводят открытые уроки, семинары, мастер-классы различного уровня, успешно выступают на научно-практических конференциях, фестивалях педагогических идей; вовлекают своих учащихся в проектную деятельность, представляя исследовательские работы на ученических научно-практических конференциях школьного, муниципального, регионального, международного уровнях.

«Профессионалы» — высококлассные специалисты, работающие, прежде всего на результат. Я поняла, что на сегодняшний день им важно публичное признание их опыта. Что можно предложить? Выдвижение на престижный конкурс, содействие в получении гранта, помощь в обобщении опыта и публикации, перевод на самоконтроль. Результат: 6 педагогов стали победителями конкурса на денежное поощрение учителей ПНПО: Литвинова Галина Валентиновна, Сергеенко Ольга Петровна, Соколова Татьяна Борисовна, Барабошкина Любовь Фёдоровна, Кокуева Елена Владимировна, Юдакова Вера Петровна, 1 – Вершинина Оксана Павловна обладатель диплома Именной премии Губернатора Московской области, победители профессиональных конкурсов «Педагог года Солнечногорья», Сергеенко Ольга Петровна, Глушко Елена Анатольевна, Педагогический марафон классных руководителей, Архипова Инна Константиновна, Лебедь Леся Петровна, Лучший педагог-психолог, Панкова Ирина Викторовна, конкурс «Воспитать человека», Вершинина Оксана Павловна, конкурс учителей Московской области «Использование инновационных  технологий на уроках», Неделько Елена Юрьевна, Гоготова Наталья Мирославна.

«Творцы» — это креативные личности, интеллектуалы, предпочитающие нестандартные формы работы. Они ищут интересные приемы, подходы, стремясь модернизировать учебный процесс. Наши «творцы» выдвигают идеи новых проектов, способы реализовывать их. Именно они входят в состав творческих групп по разработке инновационных проектов, поддерживающих современную образовательную деятельность лицея. В результате лицей стал ресурсным центром по апробации ФГОС ООО, региональной инновационной площадкой, победитель Приоритетного Национального Проекта «Образование», включен в национальный реестр «Ведущие образовательные учреждения России». В качестве  поощрения и поддержания творческой мотивации в моих силах предложить им предоставление творческого отпуска в каникулы, выдвижение на престижный конкурс, содействие в получении гранта.

Наши «хранители» становятся наставниками, неформальными лидерами. Моя задача поддержать в них мотивацию передачи своего бесценного опыта, сохраняя преемственность традиций. На сегодняшний день признание их многолетнего труда становится необходимым условием работы в школе.  Способы решения проблемы: выдвижение на награждение почётной грамотой, отраслевой наградой, представление к почётному званию, почётному знаку «Благодарность от земли Солнечногорской», занесение в «Летопись школы», представление материалов  для экспозиции в музее Народного образования Солнечногорского муниципального района. Но неожиданно - приятным   для меня стало понимание того, что самый действенный способ мотивации для наших «хранителей» - доброжелательный разговор с позитивной оценкой выполненной работы.

Мы храним традиции всех поколений педагогов и выпускников. Наши ветераны педагогического труда всегда чувствуют себя как дома, Они вместе с нами: до сих пор участвуют во всех наших проектах! Они, желанные гости на наших праздниках, справедливые критики и свидетели наших побед…

Таким образом, чтобы деятельность школы была эффективной, руководитель должен уметь: анализировать состояние коллектива; понимать мотивы поведения своих подчиненных; побуждать подчиненных к продуктивной работе, стимулировать их профессиональный рост; создавать максимально благоприятные отношения в коллективе.  Давать задания коллегам так, чтобы они понимали, чего от них ждут, и стремились это выполнить; адекватно оценивать своих учителей, их возможности и интересы; предупреждать и разрешать конфликты в коллективе; строить деловое общение с педагогами в соответствии с их индивидуальными особенностями и ситуацией.

Четвёртое правило: организационная культура.

Необходимость этого правила сформировалась из собственного опыта. Организационную культуру можно рассмотреть с точки зрения теории (учиться всегда пригодиться!). Важным мотивирующим условием сплочения и повышения эффективности деятельности коллектива является наличие следующих характеристик:

- ценности (как набор ориентиров в том, что хорошо и что плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий относительно определенного типа поведения);

- вера во что-то и отношение к чему-то — вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т. п.; отношения к коллегам, влияние религии и морали;

- осознание себя и своего места в организации — одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других — через индивидуализм;

- трудовая этика — отношение к работе и ответственность за нее;

- взаимоотношение между людьми — в зависимости от возраста и пола, статуса и власти, мудрости и интеллекта, опыта и знаний, ранга и протокола, религии и гражданства; степени формализации отношений, получаемой поддержки, путей разрешения конфликтов;

- осознание времени, отношение к нему и его использование — степени точности и относительности времени у сотрудников; соблюдение временного распорядка и поощрений за это;

- внешний вид – деловой стиль;

Осознание и разделение коллективом перечисленных элементов организационной культуры делает действия сотрудников более осмысленными, значительными и мотивированными.

В чём же будет заключаться стиль поведения руководителя?

В силу того что руководитель занимает особое положение в организации и на него обращено особое внимание сотрудников, стиль поведения, отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Сотрудники сознательно или неосознанно подстраиваются под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в коллективе.

На формирование организационной культуры, а через этот процесс — и на мотивацию сотрудников существенно влияют критерии поощрения персонала. Члены организации, осознав, за что они получают вознаграждение либо наказание, достаточно быстро формируют представление, что хорошо, а что плохо в организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым определенную организационную культуру.

В процессе работы я столкнулась с тем, что, на мотивацию учителей влияют  личностные качества руководителя. Руководителю необходимо обладать особыми личностными качествами, которые обеспечивают успешность управленческой деятельности. Одной из обязательных личностных черт руководителя, по моему глубокому убеждению,  является уверенность в себе: руководитель все знает, умеет, может! А если не знает… то узнает, найдет выход, сможет!

Что означает для подчиненного уверенный в себе руководитель? Это, прежде всего, то, что в трудной ситуации на такого руководителя можно положиться, при таком руководителе легче думать о завтрашнем дне, он придаёт определённый психологический комфорт, обеспечивает и повышает мотивацию к работе. Нашим педагогическим коллективом было отмечено, что мешает работе и, как следствие, снижает мотивацию следующее:

- количество «бумажной» работы;

- рутина;

- снижение творческого потенциала.

 Учитывая мнение и конкретные предложения сотрудников, планирую  свою дальнейшую работу по определению новых приоритетов нематериальной мотивации коллектива лицея.

Как показывает практика, в отношении педагогов совсем обойтись без негативной мотивации нельзя. Труд педагога всегда интенсивен: все инновации в обществе находят отражение в школе, и поэтому к педагогу предъявляются особые требования. А естественное желание любого учителя - снизить темп, делать работу в привычном для него темпе. Если использовать только поощрительные методы, то, в большинстве случаев, сотрудники выберут спокойную жизнь и школа остановится в своем развитии. А значит, успех, прощай! В нашем лицее главное - дать стимул, при этом он не всегда может быть хорошим, он может быть и предупреждением того, что будет, если не будет выполнена работа.

Таким образом, если денежное вознаграждение призвано «компенсировать» работникам их труд (базовая зарплата – за ежедневное добросовестное выполнение обязанностей, а премии – за целенаправленные усилия, приведшие к положительным результатам), то нематериальная мотивация необходима для демонстрации человеку его социального и профессионального признания в организации. В связи с тем, что материальная мотивация, по мнению сотрудников, перестала являться главной, определился инструментарий, на основе которого был создан локальный акт «Положение о нематериальном стимулировании» с выделением следующих главных позиций:

- Разовое вознаграждение по решению руководства:

- Почетная грамота;

- новостная страница на стенде, сайте лицея с представлением инновационного опыта;

- помощь в обобщении опыта и публикации в СМИ, профессиональных изданиях;

- церемония награждения педагогов по итогам ежегодного лицейского мониторинга «Призвание» всех участников образовательного процесса на общешкольной линейке;

- обновление материально-технической базы;

- Признание заслуг сотрудников как стиль руководства;

-  За каждое успешно и качественно выполненное задание выражать сотруднику благодарность и делать это регулярно и своевременно;

- Предоставление творческого отпуска в каникулы с целью работы над темой по самообразованию и создания творческих проектов.

Итак, подробно изучив вопросы нематериального стимулирования, перспективу своей работы вижу в следующих преобразованиях:

- Введение программы оптимизации, где будет отражена занятость каждого сотрудника, его работа, задачи, выполнение этих задач и т.д. Это позволит уменьшить количество рутинной, «бумажной» работы;

- упорядочение электронного сетевого взаимодействия;

- улучшение условий труда: реализация совместного конкурсного дизайн - проекта современной учительской как зоны психологического комфорта и делового общения в приятной обстановке;

- расширение рамок досуговых мероприятий.

Мысли о будущем…

Руководитель, конечно,  должен заботиться о роли учителя в своем коллективе, способствовать повышению квалификации педагогов, создавать условия для раскрытия их творческих способностей, работать над поиском путей нематериальной мотивации, но …

Хотелось бы предложить для будущего конкурса  коллегам – директорам  обсуждение не менее важного вопроса: если эффективные директора поощряют преподавателей в современных условиях, требующих полной отдачи сил, ума, души, то, что может поощрить самих директоров?..